برنامه عمل مدیرعامل در زمینه دگرگونی دیجیتال - وبلاگ پنجره

به گزارش وبلاگ پنجره، پیشتر به شش مرحله از مراحل ده گانه ای که با عنوان برنامه عمل مدیرعامل در زمینه دگرگونی دیجیتال یا ده فرمان دگرگونی دیجیتال اشاره شد که عبارت بودند از تشکیل تیم های زبده از دانشمندان دیتا، منصوب کردن یک مدیر ارشد دیجیتال در سازمان، انجام فعالیت ها و اقدامات به صورت تدریجی با هدف دستیابی به موفقیت و کسب ارزش های کاری، پیش بردن دیدگاه های استراتژیک و تداوم بخشیدن به آن، طراحی نقشه راه دگرگونی دیجیتال و اطلاع رسانی به سهامداران در خصوص آن و انتخاب دقیق شرکا.

به گزارش دنیای اقتصاد، در ادامه به دو مرحله بعدی این فرآیند مهم و حساس اشاره خواهد شد:

7- متمرکز شدن بر مزایای مالی

چه بخواهید و چه نخواهید و چه خوشتان بیاید یا خوشتان نیاید، وظیفه پیاده سازی دگرگونی دیجیتال و بسترسازی برای آن برعهده مدیرعامل سازمان است و نمی توان این مسوولیت را به دیگران تفویض کرد.

خب در اینجا باید توجه داشت که دگرگونی دیجیتال نیز مانند هر تغییر و تحول دیگری در سازمان باید به کسب منفعت مالی و اجتماعی برای سازمان منتهی گردد، آن هم در کوتاه ترین زمان ممکن. در واقع شما به عنوان مدیرعامل یک سازمان باید نهایت کوشش تان را بکنید تا به وسیله اجرای دگرگونی دیجیتال برای مشتریان تان، سهامداران تان و کلیت جامعه منفعت ایجاد کنید؛ بنابراین اگر با وجود تمام کوشش هایتان برای دگرگون سازی دیجیتال سازمان تان به این نتیجه رسیدید که در یک یا چند سال آینده منفعت مالی چشمگیری نصیب مشتریان و سهامدارانتان نخواهد شد بهتر است که در تصمیمتان در این زمینه تجتماشاظر کنید چرا که هم مشتریان و هم سهامداران به شدت عجول و در حال تغییر هستند و حوصله صبر کردن برای تماشا نتایج اقدامات صورت گرفته را ندارند.

پس در خصوص پیاده سازی اصول دگرگونی دیجیتال حتما به کسب نتایج و دستاورد های کوتاه مدت نیز نگاه ویژه ای داشته باشید. این یک ورزش تیمی است بنابراین تمام اعضای تیم مدیریتی، رهبران کسب و کارتان و شرکای مورد اعتمادتان را باید در این بازی شرکت دهید چرا که در این میان به ایده های خلاقانه و نوآورانه همه آن ها احتیاج خواهید داشت.

در این میان اگر قرار است منفعت مالی خاصی در نتیجه پیاده سازی هر کدام از این ایده ها شکل بگیرد این مساله احتیاجمند زمان است. پس منتظر به ثمر نشستن ایده های مطرح شده قبلی نمانید و بلافاصله سراغ اجرای ایده های دیگر بروید و به یاد داشته باشید که سفر پرماجرای شما برای دگرگونی دیجیتال تازه آغاز شده است و شما در ابتدای راهی طولانی قرار دارید.

هنگامی که قصد اجرای یک یا چند پروژه مرتبط با دگرگونی دیجیتال را دارید ضروری است که گروهی از کارشناسان تکنولوژی را دور هم جمع کنید و وظیفه حمایت همه جانبه از آن پروژه یا پروژه ها را به عنوان مدیرعامل و رهبر شماره یک پروژه بر عهده بگیرید.

در اینجا ضروری است که روند پیشرفت کار ها را به صورت هفتگی آنالیز نموده و با معین ضرب الاجل های معین و تعریف اهداف کوتاه مدت و خرد، تمام اعضا را به تحقق اهداف معین شده متعهد سازید و در صورت بروز هر گونه تاخیر یا بی نظمی در هر کدام از مراحل کار باید یکسری اقدامات جبرانی را تعریف و اجرا کنید. در اینجا برقراری تماس های روزانه و دائمی با دست اندرکاران پروژه ها و بازخورد نشان دادن به آن ها از اهمیت زیادی برخوردار است و به هیچ عنوان نباید این کار را مورد غفلت قرار داد و اهمیت آن را دست کم گرفت.

شما باید به عنوان مدیرعامل و رهبر اصلی این پروژه ها همواره و در همه حال باید فرض را بر این بگذارید که تمام پروژه های مرتبط با دگرگونی دیجیتال بدون حضور و نقش آفرینی مستقیم شما ناکام خواهند ماند و راه به جایی نخواهند برد و هیچ مزیت مالی خاصی را نصیب سازمان نخواهند کرد.

8- ایجاد فرهنگ تحول محور مبتنی بر نوآوری

یک مدیرعامل می تواند تصویر روشنی از آنچه برای ایجاد دگرگونی دیجیتال در سازمان مورداحتیاج است در فکر داشته باشد، اما چنین تصویر روشن و کاملی به احتمال زیاد در فکر سایر مدیران ارشد، مدیران میانی و کارکنان وجود ندارد حال آنکه ضروری است آن ها نیز درک درستی از آنچه دگرگونی دیجیتال برای آن ها به ارمغان خواهد آورد داشته باشند.

مدیران عامل باید به سایر مدیران و کارکنان سازمان در زمینه فواید و مزایای پیاده سازی دگرگونی دیجیتال اطلاع رسانی نمایند و فرهنگ سازی لازم در این مورد را با جدیت دنبال نمایند. این اقدامات می تواند در چارچوب تعریف دگرگونی دیجیتال به عنوان کاتالیزوری برای ایجاد و توسعه منابع درآمدی جدیدی در سازمان صورت پذیرد که دگرگونی دیجیتال را به عنوان گزینه ای جدی و شایسته توجه در نظر مدیران میانی و کارکنان جلوه گر می سازد. یکی از راه های فرهنگ سازی در زمینه دگرگونی دیجیتال و جا انداختن آن بین تمام اجزای سازمان این است که نمونه های پیروز و شناخته شده ای از شرکت های نوآوری که در این زمینه فعال هستند به عنوان الگو در نظر گرفته شوند.

در اینجا آنچه باید بیش از هر چیز مورد اشاره قرار گیرد تاثیر مثبت و قابل توجهی است که به وسیله نوآوری همیشگی و همکاری مطلوب و فزاینده انسان و ماشین متوجه تمام ارکان سازمان می گردد جایی که ماشین ها پیشنهاد های نوآورانه بسیاری را به انسان ها می دهند و انسان ها از میان آن پیشنهادها، موثرترین و کاربردی ترین شان را انتخاب می نمایند یا اینکه نوآوری ها، پیشنهاد ها و ایده هایی که به وسیله انسان ها ارائه می شوند به وسیله ماشین ها و با یاری یادگیری ماشینی پخته تر و کامل تر می شوند.

همان طور که قبلا هم اشاره شد، اغلب کارکنان نسبت به پیشنهاد های ارائه شده به وسیله هوش مصنوعی و ماشین ها بی اعتماد هستند و به آن ها با دیده تردید نگاه می نمایند و این وظیفه مدیران ارشد سازمان است که این تفکر را در میان کارکنان شان نهادینه سازند که تمام پیشنهاد های برآمده از الگوریتم ها و هوش مصنوعی بعد از گذشتن از فیلتر های مختلف و انجام آنالیز های فراوان و همه جانبه شکل گرفته اند و نهایی شده اند و به همین علت هم نباید با دیده شک و تردید به آن ها نگاه کرد.

علاوه بر این باید موضوع انگیزه بخشی به کارکنان و پاداش دهی به کارکنانی که نوآوری و ریسک پذیری بیشتری دارند و در کنار آن، تعامل بیشتر و بهتری نیز با هوش مصنوعی و تکنولوژی های مرتبط با آن برقرار نموده اند را نیز جدی گرفت و در مسیر فرهنگ سازی برای همکاری هر چه بیشتر انسان و ماشین به عامل انگیزه نیز توجه ویژه ای داشت.

به هر حال، تمام مدیران عامل و تصمیم گیران ارشد سازمان ها باید این واقعیت را همواره و در همه حال مدنظر داشته باشند که بدون ایجاد و تقویت فرهنگ سازمانی حامی نوآوری و ریسک پذیری، هر گونه کوشش برای پیاده سازی اصول دگرگونی دیجیتال در سازمان ناکام خواهد ماند و به شکست خواهد انجامید.

نویسنده: توماس ام زیبل

مترجم: سید حسین علوی لنگرودی

منبع: کتاب Digital Transformation